1987年，一位年仅16岁的福建晋江少年背着600双鞋子来北京闯荡。那时的他根本无法想象，自己未来会成为千亿富豪，那个家乡的小鞋厂在他的带领下，在三十多年后成长为全球第三大体育用品集团，向耐克、阿迪达斯叫板。
这位少年就是安踏集团董事会主席丁世忠。9月11日，安踏体育收购彪马股份获得国家市场监管总局无条件批准，后者曾长期占据体育用品“全球第三”的地位，直到被安踏等品牌超越。
此前的十多年间，安踏通过收购或投资并加以改造，使得FILA、始祖鸟等多个品牌重获新生，成为安踏业绩的新引擎。丁世忠家族通过家族信托控股安踏体育，身家近千亿元。
今年7月，加入安踏近20年、掌管安踏品牌三年半的CEO徐阳请辞，理由是为照顾家庭。徐阳曾是备受丁世忠器重的大将，从始祖鸟大中华区总经理任上调任而来。
安踏集团已经拥有众多收购而来的海外品牌，但只有安踏品牌最能代表中国品牌。安踏已经证明了其可以经营好全球品牌，但在丁世忠眼中，推动安踏品牌走向全球才是终极目标。
而随着业绩增速放缓和CEO更迭，这一愿景的实现也将面临坎坷。
“订错货是感冒，开错店是绝症”
2026年上半年，安踏体育（2020.HK）实现营收435.07亿元同比增12.9%，归属于股东净利润79.38亿元同比增12.9%。始祖鸟和萨洛蒙的母公司亚玛芬体育上半年也实现营收240亿元（35.78亿美元）、净利润18.24亿元（2.72亿美元），同比分别增32%和78%。
在体育运动鞋服市场竞争加剧、增速放缓的当下，这样的成绩已属不易。但将各品牌的贡献一一拆开，安踏品牌反而成为集团中最拖后腿的那个。
上半年，安踏品牌实现营收178亿元同比增4.8%，贡献经营利润40亿元同比增1.2%。同期FILA品牌实现营收150亿元同比增6.1%，贡献经营利润43亿元同比增9.7%。包括可隆等在内的其他品牌，仍保持着营收增44.2%、经营利润增42.6%的超高增速。
此外，在集团整体经营利润率提升0.7个百分点到27.0%的情况下，FILA和其他品牌的经营利润率均有所提升，安踏品牌的经营利润率下降显得更为刺眼。安踏的经营利润率下降0.8个百分点至22.5%，。
安踏品牌在集团中的地位举足轻重。但从2025年开始，FILA品牌贡献的利润开始超越安踏品牌。
在业绩披露前一个月，上任三年半的安踏品牌CEO徐阳请辞。尽管给出了家庭原因的体面理由，但市场不免将安踏品牌增速放缓与CEO变动关联起来。
毕竟，徐阳最初为安踏品牌定下的业绩目标是：2023年至2026年，流水年复合增长保持在10%-15%区间；2026年营收达到600亿元；三年内安踏单品牌在中国超过耐克。
这样的目标对于营收规模已超300亿元的安踏品牌来说不亚于“吹牛”。徐阳也表示，都说安踏人“敢吹牛”，我现在就吹个牛。
安踏丁世忠在亚玛芬体育上市仪式上签字，左侧为亚玛芬全球CEO郑捷。图源：视觉中国
过往，包括丁世忠在内的安踏人的确将许多吹过的牛一一实现。但这一次，个人英雄般力挽狂澜的故事没有如约上演。
三年间，徐阳带领下的安踏交出的成绩单显示，2023年至2025年，安踏品牌的营收增速分别为9.3%、10.6%、3.7%；经营利润增速则分别为13.6%、4.5%、2.5%。截至2025年末，安踏品牌营收、经营利润分别为348亿元、72亿元。业绩增速逐年放缓，且距离当初吹的牛更远了。
在强调“增长才是最好的企业文化”下，安踏管理层的耐心也不够了。
在今年年初召开的安踏集团2025年度总结会上，丁世忠强调，订错货是感冒，开错店是绝症。安踏没有亏损文化，只有懂生意的铁军文化。
零售试验暂停，安踏重回舒适区
不同于耐克、李宁等多数运动品牌的单品牌策略，安踏集团采用“多品牌”策略。
得益于多品牌策略，安踏集团内的FILA持续增长，可隆等后起之秀成为业绩增长的新引擎。而坚持单品牌的耐克和李宁等近年来都遭遇了营收规模和利润下滑的困境。
但在丁世忠心中，安踏品牌有着特殊的地位和意义。
在安踏收购而来并运营成功的众多品牌中，FILA来自意大利，始祖鸟来自加拿大，可隆来自韩国，狼爪、彪马（PUMA）来自德国，只有安踏是最能代表中国人自己的品牌。
安踏品牌记录着丁世忠和安踏集团的奋斗史，其还是安踏早期持续对外并购的“弹药库”。即便在当下，其仍然贡献了安踏集团四成的营收和1/3的利润。
丁世忠在2005年就喊出，不做中国的耐克，要做世界的安踏。在安踏集团已经坐上全球第三大体育用品集团的宝座后，他最揪心的是，安踏主品牌未能形成与其销售能力相匹配的品牌影响力。
相较于始祖鸟246家门店撑起191亿元营收，安踏品牌的营收规模更多建立在超9000家的门店销售网络上，而非品牌号召力。丁世忠希望徐阳能带领安踏品牌重现始祖鸟的成功。
徐阳在接管安踏品牌之初就感叹，安踏太大了。以前的安踏，可能是在6000个不同的地方开了同一家店，卖的是同一批商品。
他给安踏开出的药方是：大众定位，品牌向上。徐阳想要把安踏“做小”，他上任后，安踏相继开出安踏竞技场、安踏冠军、超级安踏、安踏作品集（SV）等不同零售业态，以匹配不同的商圈和消费客群。
尤其是，安踏作品集开进了高端商业中心如三里屯和SKP。徐阳坦言，之前安踏品牌是进不去这样的高端渠道，但因为此前成功操盘始祖鸟的缘故，渠道对他有信任。
不过，这些新业态的尝试未能带来预期的效果。有消费者直言，并未感受到不同类型店铺之间的产品区别。此外，这些新业态均采取直营模式，租金、人力成本巨大。
徐阳曾表示，安踏以前就做过一些新的尝试，但因为亏得太厉害扛不住。作为CEO就是要允许它亏损、忍受它亏损，保证其资源。
但三年后，安踏集团的管理层先忍不了了。《经济观察报》援引知情人士消息指出，新店型中超级安踏和SV均亏损严重。尤其是超级安踏，因业绩持续亏损，安踏集团管理层对此极为不满。
这意味着，徐阳的零售试验暂告一段落，安踏又将回到原来的舒适区中。
安踏品牌还在积极走向海外。集团联席CEO赖世贤披露，安踏决策层曾有过一次广泛讨论，如果从生意角度，多收两个海外品牌也能达到这个效果。但如果要真正成为“世界安踏”，就一定要把主品牌推出去。
这意味着，安踏品牌在保持国内市场优势地位的同时，要拓展国际市场，形成国际品牌影响力。
2023年，安踏成立东南亚国际事业部，同年泰国曼谷旗舰店落地。集团规划将东南亚作为集团全球化战略的桥头堡，计划在2028年之前在东南亚开出1000家安踏零售网点。
不过，现实来看，这一目标进展也相对缓慢。截至今年6月末，安踏品牌在海外开出250家门店。上半年海外门店数仅新增了9家。管理层在业绩会上曾披露，2025年安踏海外业务同比增70%，收入突破8.5亿元。意味着海外营收贡献仅有2.4%。
安踏已经证明了其在全球运营多个品牌的能力，但要将安踏品牌打造成为“世界安踏”，仍然任重而道远。
而在子品牌的管理上，丁氏家族的二代们开始走到台前。
迪桑特目前由丁世忠之子丁少翔负责。在2016年安踏获得迪桑特在中国市场的独家经营权之际，迪桑特中国年收入仅约3亿元。如今，迪桑特已成为集团内继安踏、FILA后的又一个百亿品牌。
被誉为“体制内战袍”的可隆则由丁世家（丁世忠的兄长）之子丁思榕掌舵，今年上半年，可隆再次成为集团内增速最快的品牌，并有望成为下一个突破百亿的品牌。
随着彪马即将被收入囊中，安踏体系内的重点品牌就将达到惊人的13个（安踏集团内7个+亚玛芬集团6个）。这对于安踏的人事排兵布阵不啻一场挑战。
